柳传志、马化腾等大佬齐聚揭秘：未来互联网会如何让我们尖叫
本文为高瓴资本张磊与柳传志、马化腾、李彦宏、雷军、李思拓的对话演讲实录。这几大佬聚在一起，探讨的是中国的互联网将如何创新发展。
[主持人 张磊] 早上好！谢谢尼基尔·塞斯先生的介绍，我是高瓴资本的张磊，我们看到新技术、新应用迅速发展的移动互联网时代，企业尤其是企业家已经是创新的主题，如果能更好的抓住机遇、迎接挑战，感知互联网的脉搏，实现可持续发展是我们这个小组讨论的主要议题。
[主持人 张磊] 下面我请了本环节的互动嘉宾上台。联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人柳传志先生，腾讯控股有限公司董事会主席兼首席执行官马化腾先生，百度公司董事长兼首席执行官李彦宏先生，小米科技董事长兼首席执行官雷军先生，诺基亚公司董事长李思拓先生。
[主持人 张磊] 刚才发言中我提到了世界互联网的创新正在由单极驱动（传统最早开始的时候是来自于硅谷的互联网创新）向双极乃至多极驱动的演变。第一个问题，我想请各位企业家领袖都谈一谈如何看待中国互联网创新。中国互联网自己的创新具体体现在哪些方面？在哪些方面对全球尤其是发展中国家的互联网创新有借鉴意义？
[李彦宏] 这个问题我觉得提的很到位，中国的互联网方面创新确实是跟中国作为一个发展中国家很有关系。过去的互联网创新主要集中在美国，完全是从发达国家的市场环境角度来看问题，做各种各样创新的。
[李彦宏] 为什么发达国家和发展中国家不一样呢？发展中国家其实它的传统产业竞争的能力也是非常弱的。尤其是对于中国来说，我们市场经济的环境只有不到 40年 的历史，整个传统产业运行效率非常低。也正是运转效率比较低，他们其实比发达国家那些传统产业的公司更加有一个开放的心态，他们更加愿意拥抱互联网，更加愿意跟互联网公司合作。这就使得我们这些互联网公司在跟传统产业进行讨论、进行合作的时候，能够做比在美国的互联网公司更多的事情，这种线上和线下的整合，导致了很多用户体验的提升，这个在美国是不太容易做到的。
[李彦宏] 比如说我们订电影票，现在到网上订一张电影票的话是非常方便的，在主流的网站、糯米、美团这些地方，都可以很方便地订到一张电影票，可以选座位、付费。这样的话，就不用去卖票的地方。其实这也就是两三年的事情，倒退三年的话，看一场电影还得提前几个小时买一张票，等到放映时间的时候再去。
[李彦宏] 在网上买票选座位这样的事情在美国其实不容易实现。你在谷歌有一个帐户，你要想买票的话，还得在另外一个网站上再注册一遍，非常麻烦，刷信用卡也麻烦。中国的话，网上支付比美国也要方便很多。所以，线上和线下结合的机会是中国或者说发展中国家创新的一个非常好的机会。
[李彦宏] 再举个例子，比如说九月份发布的 “度秘”，度秘跟外国的产品有很大的不同，你让它订一个酒店、餐馆的位置是可以的，而美国的个人助理主要是跟你聊天，你说一句话他们能听懂，他们觉得就满足了。
[李彦宏] 对于中国来说，我们确实有条件，真的是跟线下的各种各样的产业进行结合和创新。所以中国互联网的创新在这个方面是有独到优势的。
[主持人 张磊] 雷军，你在印度跑得比较多，也讲讲你的看法？
[雷军] 我觉得发展中国家还是在很多领域有后发优势，这种后发优势主要体现在互联网的技术怎么跟传统产业相结合。其实，就是今年大家谈的比较多的 “互联网 +”。我觉得在 “互联网 +” 商业模式创新里面，中国公司还是体现了非常强的创新能力。拿移动互联网来说，在中国移动互联网使用的频度和普及度都超乎想象。这样的话，使在发展中国家的创新，就会体现的比发达国家更淋漓尽致。
[雷军] 像看印度市场的话，我觉得中国市场还是领先很多，但我们明显感觉到，你会觉得有一些新的东西，过去会是美国出现，我们中国的公司模仿和跟进。今天你会发现在中国出现一些有趣的事情，你会发现印度不是从美国学习，很多公司的商业模式、做法可能是从中国学习。所以我觉得这一点也说明了我们在一些互联网创新上的领先性。
[主持人 张磊] 马化腾，你也来讲讲，很多人说微信做的已经远超了简单的社交工具，历史上做了很多创新。
[马化腾] 谢谢。最近有一个美国的评选，说十大创新 APP，我们也很惊讶地发现微信居然能够名列榜首。这是过去从未有过的，大家知道互联网是从美国发明，很多创新确实是从美国开始，像张磊你说的，是拷贝到中国的形式。的确我们发展中国家一开始是落后的，但因为人口众多，文化深厚。这方面本土的优势，再经过十几年的发展，接近二十年的发展，应该说越来越凸显。
[马化腾] 所以我们看到移动互联网这个时代，有相当多的发展中国家有这种创新机会，尤其是亚洲国家。刚谈到的微信，其实是亚洲国家最早使用且最丰富的。不管是中国、韩国、日本，都先于美国，这方面有更多的创新机会。我看到最近的比如说像用公众帐号来连接服务，以及移动支付，比如我们跟阿里在移动支付这一两年的竞争白热化，其实大大推动了产业的发展。相对来看，欧美这方面还是落后的。我们看到他们也在向中国这几个方面学习。这是我们看到的一个情况。
[马化腾] 刚刚提到的也有深层的意义，正是中国的产业、行业，它没有像发达国家这么成熟，这么没有漏洞。所以，反而诞生出很多利用移动互联网来推动改善他们的巨大机会。比如说，像金融，欧美的金融非常成熟发展，为什么没人提互联网金融这个东西，反而在中国蓬勃发展，也正是因为这个行业还有很多的待完善、待成熟的地方，所以移动互联网这个工具一出现，行业结合就尤其凸显。
[李思拓] 首先，我感到非常荣幸可以跟伟大的中国企业家一起参与这场论坛。创新其实最重要的一点，就是知道你自己是做什么。有些时候你想创新但目前的技术却无法帮助你实现你的创新愿望。中国的互联网公司，希望把其他国家已经成熟的服务带到中国。那我们就在于把这些技术和服务本地化，这是过去的模式。现在在座各位企业家的公司，有一个很大的改变，就是他们的全球野心，而且野心后面有一个非常缜密的计划和战略。比如说联想的服务器，在全世界发展的非常好，小米已经进入了印度市场，20%的微信用户是中国以外的用户，比如说无人车方面的创新等等。所以这些创新已经不仅仅是关乎中国的，也是关于整个全球的创新趋势和野心。我们非常高兴能够看到这样的趋势。
[柳传志] 举一个例子，像市场营销方面通过微信来做，就跟其他很多发达国家不同了，现在还是以大的媒体为主，我们一直是通过微信来做，起到了很好的效果。
[主持人 张磊] 我总结一下看到互联网创新这么蓬勃的发展，既有需求端，有很多的漏洞，也有供给端的后发优势，实际上就是供给创造了需求，有更好的供给，更低的价格，更快的服务，反而创造了以前可能大家还不了解的，或者没被满足的需求。所以供给需求端的结构，我认为现在到了双极的局面，中国已经成了发展中国家往前走的创新源泉。
[主持人 张磊] 第二个问题，大家知道了，世界永恒不变的只有变化本身，我相信几位企业家领导的公司，每天都会面临内外环境不断的变化和冲击，我们也会不断地主动设立新的战略目标挑战自己。请问各位是如何不断保持创新动力，推动企业的可持续发展。
[主持人 张磊] 这里面我们有一个情结，一定先请柳总先讲。因为我上大学的时候，看到第一份让我很激动的广告，上面就写着 “世界失去联想，人类将会怎样”。我当时在中国人民大学读书，离中关村很近，当时就在想，这个公司是多有创新的公司，当然这句话是二十几年前的事情了。我想柳总今天也借这个机会袒露一下心声吧。二十几年的心路历程，遇到的创新和挑战是怎么样的？怎么使联想这么大的公司，经过了这么多年的发展，还不断保持创新的活力。
[柳传志] 今天联想集团电脑方面的事情，我其实自己本人完全退出来了。杨元庆他们自己已经有了相当部分的股份，成为了主人，而我就开始布置一些新的传统领域的东西怎么跟互联网更好的结合。另外，在我的投资里面，把投资基金这块大大加大，向高瓴学习，这块要往前做的更激进一些，其他的更平稳一些。在战略投资方面，选择几个行业就可以更均衡一点。但总体一条，确实刚才讲的，所有传统行业里面一定都能够很好的把 “互联网 +” 利用上，会大大地提高效率，这里面我已经有很多切身的感受。
[柳传志] 这跟今天的主题有点不同了。其实，我们做企业的每年都要讨论一个永恒的话题：不确定性。有好几个方面，第一个大的方面比如政府的政策，很显然每个企业家都会感受到；第二个是到了 “中国吨位”，国际形势也会给中国很大的影响。比如说，以前中国的出口跟汇率有直接的关系等等；第三个最大的不确定性就是技术创新跟商业模式的创新，对自己的行业产生的巨大颠覆。
[柳传志] 像今天这几位都是颠覆者。我自己其实是在 1984年 进入到电脑行业以后，很快就看到了这个事实。当时在电脑行业里排第一的是 IBM，那时候电脑行业是世界的中心行业，跟着二三四五一直到后面的几十名，除了惠普还留着，其他的全都没有了。他们很多都曾力争成为领跑者，但在这个竞争中他们实际掉队了。
[柳传志] 当时，我自己在 2000年 前后的时候，决心把联想集团做电脑这块分出来，但我们也感觉到我们当时资金和各方面，其实要真做到在核心技术上领跑是有很大风险的。所以我自己当时就想，就想另外做一块风险性小的东西，让高技术这块放心地跑，我们作为股东不拉他们的后腿，不然是很难决策的。比如 2005年 并购 IBM PC 端的时候大家都知道，99%的人都认为风险很大。我作为股东代表其实是不愿意这么做的。但真的不做的话，企业就像温水煮青蛙，就会死。幸亏当时我们进入了其他的领域。即使退一万步讲，真正做死的话，股东们还有别的活路。就是这样，反而支持了杨元庆他们继续往前跑。
[主持人 张磊] 谢谢柳总的分享，小米已经是最年轻的公司了吧，也请雷军你谈谈这个看法。
[雷军] 我觉得持续的创新和发展动力肯定还是来自于创业者和企业家个人，包括整个组织的愿景。首先是创业者为什么创业，一定还是在内心有很强的激情和很强烈的使命感。我觉得是这种激情和使命感，使他们愿意承受各种各样的困难痛苦，包括在每个转折点的情况下，能够不断追求更高的目标，我觉得这种驱动力还是来自于内心的答案。
[雷军] 因为小米创办的时间比较短。对我来说，我要思考的问题是：什么样的热情让我每天早上一醒来就能够精神抖擞、斗志昂扬地去办公室上班，这是一个很有趣的事情。所以最重要的可能还是你内心想要什么。
[李彦宏] 雷军说的我非常同意，可能这是创业者的共性，所谓能够持续创新也好，能够不断地去迎接挑战，去度过各种各样的危机。对于一个企业来说，我觉得最重要的还是创始人的心态，或者说你太在乎了，你特别想把这个事情做成，所以你白天也想，晚上也想。总在一个思考的状态，总在看周边有什么东西可以威胁到我，总在看还有什么机会我失去了没有抓住。因为这种心态就很难 miss 掉一个不应该 miss 的东西。所以对于一个创业者来说，这几乎是一种本能，你立刻就会感受到这方面的压力也好或者说挑战也好。所以我经常说的一句话，就是说对于一个企业来说，你战略上最最重要的问题是，你一定要不停地问自己。从心里问自己，如果连续两年这个问题的答案是一样的，那你肯定出问题了。市场在迅速变化，战略性对你来说，是很重要的问题。如果两年你的答案不变，你这个企业就有可能被淘汰掉了。所以，作为企业的决策者，作为一个创始人来说，一定要保持一种清醒，这样你就会有压力，你过的很难受，你老觉得这个东西不对，才能想新的办法，这样才有创新，这是一种企业家的本能。
[主持人 张磊] 我觉得李彦宏讲的很好，给了企业家怎么拥抱变化，需要有一个试金石，要问一下这个问题是不是两年不变。但马化腾我有一个问题得给你切换一下，我想问一下腾讯这个创新不是马化腾的创新，是腾讯公司的创新，我想从个人企业家切换到组织创新，你企业家创新的动力怎么变成你组织创新的动力？我也不太了解，也是内部很多团队都在创新，怎么能够像雷军这样每天精神抖擞的工作，像李彦宏这样每天脑子里早晚都想问题，腾讯很多组织都这样想问题，你是怎么做的？还是说你还没做到？
[马化腾] 这是非常好的问题。因为我们看到中国很多企业现在还是第一代创业者在掌管公司，还没有像欧美那样经过两三百年的发展，包括企业管制、传承都已经比较成熟，这也是非常大的问题，也是非常严峻的问题。如果说一个企业只靠创始人的精神在支撑，那其实你说它的寿命和可持续性是蛮值得怀疑的。所以我一直在思考一个机构，一个企业怎么能从组织上的创新上保持它的活力，这是非常重要的。
[马化腾] 我们过去也走过很多弯路，差不多每隔七年要做一个大的调整，其实也是行业和内部的管理以及压力需求来发展的，因为被形势逼的你不去做改变，基本上像 “温水煮青蛙” 一样，会错失很大的机会。你看着没有什么问题，但是过两年回头看肯定是做错了。但是当下应该做什么，是我们现在没有想的。
[马化腾] 所以我们最后总结的思路是组织变革和鼓励创新以及内部竞争是非常有必要的，甚至有时候会觉得说 “你这个好像看似不合理”“为什么浪费资源”“两个在打架”“我觉得有必要这样”，才可以激发每一个团队真的把事业当成和创始人一样来看待。他不是说每天起来就是为了上班而已，而是这个团队很早起来，他比我早起来我怎么办。
[马化腾] 当时微信有三个团队做，只是谁早出来这个名字就给他们，所以当时深圳先出来了，其他的地方很遗憾，如果早一个月就是他们了。所以要匹配类似创始人的内部激励机制，比如说我们游戏工作室做了很多次的改变，但是不会像很多业界的游戏公司给他们 50%，80%，这样反而会加速它的崩溃，激励太过反而是不对的。所以，我们要适当，一定是适当的比例。比如说我们还有像基金的 “二八原则”，20%的激励其实很适合我们内部团队。像我们的工作室，包括现在非创意产业的平台部门，我们也在思考怎么用 “二八原则” 来鼓励他们做出新的东西，我觉得有这样一个平台和激励机制，才能够保持这个组织健康发展。
[主持人 张磊] 马化腾，假如说腾讯的 CEO 不是你的话，你们的创新还是这样吗？
[马化腾] 我觉得可以的，我觉得公司很多不管是空降的还是员工走向管理层的，其实他们的心态越来越跟创始人没有区别。因为你想想就像诺基亚一样，原来一开始不是做电信行业，好像原来是做其他行业的。你想这个企业继续发展，主要是靠后面中途加入的这些管理人员也好，员工也好，他们发挥了他们的聪明才智，其实你给他的是一个空的平台，他可以做什么戏是跟后面的管理者有非常大的关系。
[李彦宏] 对。我们看在同一个领域里面，如果一个公司是职业经理人，另外一个是创始人的话，几乎总是创始人管理的那个公司更加成功。
[马化腾] 在 IT 领域确实是，我们目前看基本上苹果或者是微软，他们确实是创始人起到很大作用。但是总要思考可持续性，所以我们要想想你一个企业不能完全靠一个人，而且一个企业的发展方面